Japans Unternehmen in jenen Jahren: Vom Fehler zum völlig verpfuschten Fehler

Liebe Leser, kürzlich habe ich ein Buch über japanische Unternehmen gelesen mit dem Titel „Mit dem Strom schwimmen: Japanische Unternehmen und die verlorenen 30 Jahre“. Der Verlag hat mir aus irgendeinem Grund ein weiteres Exemplar geschickt. Normalerweise empfehle ich keine schwer verdaulichen Bücher, aber der Inhalt dieses Buches ist wirklich „hardcore“, also empfehle ich es trotzdem. Die vier Schriftzeichen „mit dem Strom schwimmen“ im Buchtitel zielen direkt auf das Kernproblem japanischer Unternehmen. Ursprünglich verfolgten japanische Unternehmen ein Governance-Modell der „langfristigen Stabilität und Sicherheit“, das Mitarbeiterloyalität und Unternehmensstabilität betonte. Doch nach dem Platzen der Blase hörten sie nicht auf Ratschläge und ahmten alle auf einmal das amerikanische Geschäftsmodell nach. Diese „Mit-dem-Strom-Schwimmerei“ ist wirklich zum Verzweifeln. Zunächst müssen wir uns das ursprüngliche Geschäftsmodell japanischer Unternehmen ansehen. Damals gab es das lebenslange Beschäftigungssystem mit „Senioritätsprinzip“, das Hauptbankensystem und das System der gegenseitigen Beteiligungen sowie eine von Insidern dominierte Governance-Struktur. Der Kern dieser Systeme war „langfristige Stabilität“ und nicht kurzfristige Aktionärsrenditen. Das war eine gute Sache, aber sie hielt dem Schock des Platzens der Vermögensblase in den 1990er Jahren nicht stand. Im 21. Jahrhundert begannen japanische Unternehmen, sich „zu bessern“, und wandten sich der „Maximierung des Aktionärswerts“ amerikanischer Unternehmen zu. Dies führte zu einer drastischen Veränderung des Investitionsverhaltens. Das Verhältnis von Sachinvestitionen zu Dividenden änderte sich von „Sachinvestitionen weitaus größer als Dividenden“ zu „Dividenden weitaus größer als Sachinvestitionen“. Die Sachinvestitionen stagnierten, die Dividenden stiegen sprunghaft an, mit einer durchschnittlichen jährlichen Steigerung von 7 %, und übertrafen 2021 erstmals die Sachinvestitionen. Dividenden und Aktienrückkäufe wurden zur Hauptverwendung von Barmitteln – wirklich ironisch. Japanische Unternehmen investierten nicht nur nicht in sich selbst, sondern schränkten auch Auslandsinvestitionen und Investitionen in Talente überall ein. Die Daten sind einfach sprachlos machend. Anfangs konnte man noch durchhalten, aber bei diesem Ausmaß möchte man wirklich „das Schiff verlassen“. Die Gründe dafür sind komplex: Misstrauen gegenüber dem Bankensystem, Auswirkungen von Wechselkursschwankungen. Und das Verhalten von Großunternehmen und kleinen sowie mittleren Unternehmen unterscheidet sich stark. Kleine und mittlere Unternehmen schütten zwar weniger Dividenden aus, sind aber eher bereit, freies Kapital zu akkumulieren; lieber lassen sie das Geld auf dem Konto Zinsen abwerfen, als zu investieren. Kurz gesagt, selbst bei steigenden Gewinnen wird nicht mehr investiert, was zu einer reinen Risikovermeidungsstrategie geworden ist. Wie stark eingeschränkt? Wenn man die Daten sieht, möchte man anfangs gar nicht mehr mitmachen. Nebenbei bemerkt: Auch die USA haben erst in den 1980er Jahren damit begonnen, was mit ihrer Deindustrialisierung und Finanzialisierung der Wirtschaft einherging. Noch entscheidender ist, dass japanische Unternehmen die Maximierung des Aktionärswerts ständig verstärkten, was zu einem Teufelskreis führte. Unternehmen werden unter Druck gesetzt, die Dividenden zu erhöhen, und müssen daher Investitionen kürzen, um die Dividenden zu steigern, was die Produktivität schwer verbessert. Führungskräfte kaufen massiv eigene Aktien mit Barmitteln zurück, um den Aktienkurs zu stützen, und leeren sogar die Bilanz. Solche Praktiken sind auch an der US-Börse keine Einzelfälle; Apple beispielsweise hat 2024 fast 100 Milliarden Dollar für Aktienrückkäufe ausgegeben. Das ist eine wichtige institutionelle Absicherung für die Entkopplung der US-Wirtschaft von der Realwirtschaft. Das erinnert mich an meinen Kollegen Guo Jiezheng, der sich auf die Eigentümerstruktur und Governance-Konzepte US-amerikanischer börsennotierter Unternehmen spezialisiert hat. Das System der Management-Rückkäufe und der Kurssteigerung schadet tatsächlich der Realwirtschaft. Das Haupteinkommen des Führungsteams stammt aus Aktienoptionen, und die Kennzahl ist die Gesamtrendite für Aktionäre (TSR), also die Endkurs plus Dividende minus Anfangskurs, verglichen mit dem Anfangskurs. Das heißt, die Vergütungssysteme der meisten US-börsennotierten Unternehmen sind stark an den Aktienkurs gekoppelt. Um den Kurs zu stützen, werden massiv Barmittel für Rückkäufe eigener Aktien verwendet – an der US-Börse gang und gäbe. Japanische Unternehmen haben ihre eigenen Geschäftsprinzipien aufgegeben und blind amerikanische Unternehmen nachgeahmt – das ist wirklich „ein Holzweg“. Dieses Geschäftsmodell wurde seinerzeit auch von vielen chinesischen Ökonomen hoch gelobt und als Richtschnur verehrt; hätten sie sich durchgesetzt, wären die Folgen unvorstellbar. Ein weiteres aufgegebenes Prinzip, das der Autor zutiefst verabscheut und das ich für besonders wichtig halte – die Diskussion im Buch ist allerdings etwas vereinfacht, aber einen Blick wert –: Früher versuchten japanische Unternehmen stets, die Mitarbeitersouveränität an erste Stelle und die Aktionärssouveränität an zweite Stelle zu setzen. Jetzt hat sich das geändert; die Arbeitsverteilungsquote und die Aktionärsverteilungsquote der Unternehmen haben sich stark verändert. Die Ansicht des Autors ist, dass japanische Unternehmen früher viele Wege fanden, diesen Widerspruch auszugleichen, indem sie unter Beibehaltung der Aktionärssouveränität die Mitarbeitersouveränität einführten und Mitarbeiter an der Unternehmensführung beteiligten. Zum Beispiel einige Organisationsroutinen: Die Mehrheit der Board-Mitglieder muss aus den Reihen der Mitarbeiter stammen, der Präsident muss Erfahrung an der Front haben, und durch Überkreuzbeteiligungen werden Konflikte gemildert. Kurz gesagt, er betont besonders, dass in der Phase des schnellen japanischen Wirtschaftswachstums die Beteiligung der Mitarbeiter an der Führung ihre Berechtigung hatte, was sich in den verlorenen 30 Jahren natürlich änderte. Dazu gibt es viel zu sagen; man kann darüber nachdenken, wie China seit der Reform und Öffnung bis heute – ob Staatsunternehmen oder private – das Problem der Mitarbeiterbeteiligung an der Führung und der Herrschaft der Arbeiterklasse lösen kann. Es ist eine schwierige Aufgabe. Aber eines bin ich sicher: Wenn man ständig hastig und unüberlegt von den USA lernt, ist das ein Holzweg. Alles in allem basiert dieses Buch auf einer Vielzahl von Daten, ist inhaltlich detailliert und hat klare Standpunkte. Wer Interesse hat, kann es kaufen und lesen, um zu sehen, wie diese Daten die verpassten 30 Jahre japanischer Unternehmen aufdecken. Was mich betrifft, muss ich weiter an meinem Podcast arbeiten und Kollegen mit ins Boot holen – schließlich sollten diese Forschungsergebnisse nicht nur intern veröffentlicht werden.