Ces années des entreprises japonaises : d'une erreur à une erreur totale

Chers tous, récemment j'ai lu un livre sur les entreprises japonaises, intitulé « Suivre le courant, les entreprises japonaises et les 30 années perdues ». L'éditeur, je ne sais pourquoi, m'en a envoyé un autre exemplaire. Je ne recommande généralement pas les livres difficiles à digérer, mais le contenu de celui-ci est vraiment « hardcore », alors je le recommande quand même. Les quatre caractères « suivre le courant » dans le titre pointent directement le problème central des entreprises japonaises. À l'origine, les entreprises japonaises appliquaient un modèle de gouvernance de « paix et stabilité à long terme », mettant l'accent sur la loyauté des employés et la stabilité de l'entreprise. Mais après l'éclatement de la bulle, elles n'ont pas écouté les conseils et ont imité en bloc le modèle de gestion des entreprises américaines. Cette tendance à « suivre le courant » est vraiment désespérante. Tout d'abord, examinons le modèle de gestion original des entreprises japonaises. À l'époque, il y avait l'emploi à vie avec le système de « promotion par ancienneté », le système de banque principale et de participations croisées entre entreprises, ainsi qu'une structure de gouvernance dominée par les initiés. Le cœur de ces systèmes était la « stabilité à long terme », et non le rendement à court terme pour les actionnaires. C'était une bonne chose, mais elle n'a pas résisté au choc de l'éclatement de la bulle immobilière des années 1990. Au 21e siècle, les entreprises japonaises ont commencé à « se réformer », se tournant vers la « maximisation de la valeur actionnariale » des entreprises américaines. Cela a entraîné un changement radical dans le comportement d'investissement des entreprises. Le ratio des investissements en équipements et des dividendes versés aux actionnaires est passé de « investissements en équipements bien supérieurs aux dividendes » à « dividendes bien supérieurs aux investissements en équipements ». Les investissements en équipements ont stagné, tandis que les dividendes ont grimpé en flèche, augmentant en moyenne de 7 % par an, et en 2021, ils ont dépassé pour la première fois les investissements en équipements. Les dividendes et les rachats d'actions sont devenus les principaux modes d'utilisation des liquidités, ce qui est vraiment ironique. Non seulement les entreprises japonaises n'ont pas investi chez elles, mais elles ont également limité les investissements à l'étranger et les investissements dans les talents. Les données sont tout simplement consternantes. Au début, on pouvait encore tenir bon, mais à ce stade, on a vraiment envie de « quitter le navire ». Les raisons derrière cela sont complexes : méfiance envers le système bancaire, impact des fluctuations des taux de change. Et les performances des grandes entreprises et des PME sont encore plus différentes. Bien que les PME versent moins de dividendes, elles sont plus enclines à accumuler des capitaux propres, préférant laisser l'argent sur les comptes pour générer des intérêts plutôt que d'investir. En bref, même si les profits augmentent, les investissements n'augmentent pas, ce qui en fait une pure gestion de规避 des risques. À quel point les restrictions sont-elles sévères ? Après avoir lu les données, vous aurez l'impression qu'au début, je ne voulais même plus continuer. Soit dit en passant, les États-Unis eux-mêmes n'ont commencé à faire cela que dans les années 1980, ce qui est lié à leur désindustrialisation et à la financiarisation de l'économie. Plus crucial encore, les entreprises japonaises ne cessent de renforcer la maximisation de la valeur actionnariale, créant un cercle vicieux. Les entreprises sont poussées à augmenter les dividendes, et doivent donc comprimer les investissements pour augmenter les dividendes, ce qui rend difficile l'amélioration de la productivité. Pour soutenir le cours de l'action, les dirigeants utilisent massivement les flux de trésorerie pour racheter des actions ordinaires, allant jusqu'à vider le bilan. Ce type d'opération n'est pas rare sur le marché américain non plus ; Apple a racheté près de 100 milliards de dollars d'actions en 2024, ce qui constitue une garantie institutionnelle importante pour que l'économie américaine se détourne de l'économie réelle. Cela me rappelle mon collègue Guo Jiezheng, qui étudie spécifiquement la structure de propriété et les principes de gouvernance des sociétés cotées américaines. Le système de rachat d'actions par la direction pour faire monter le cours de l'action porte effectivement atteinte à l'industrie réelle. La principale source de revenus des équipes de direction provient des incitations en actions, et l'indicateur d'évaluation est le rendement total pour les actionnaires (TSR), c'est-à-dire le cours de clôture plus les dividendes moins le cours d'ouverture, comparé au cours d'ouverture. En d'autres termes, le système de rémunération de la plupart des dirigeants de sociétés cotées américaines est étroitement lié au cours de l'action de l'entreprise. Pour soutenir le cours de l'action, ils doivent utiliser d'énormes flux de trésorerie pour racheter des actions ordinaires, ce qui est monnaie courante sur le marché américain. Les entreprises japonaises ont abandonné leurs principes de gestion et imitent aveuglément les entreprises américaines, ce qui est vraiment « une voie sans issue ». Ce modèle de gestion a été autrefois loué et pris comme modèle par de nombreux économistes chinois ; s'ils avaient réussi à le promouvoir, les conséquences auraient été inimaginables. Un autre principe abandonné, que l'auteur déteste profondément, est à mon avis particulièrement important, même si la discussion dans le livre est un peu simplifiée, mais cela vaut la peine d'être examiné. Auparavant, les entreprises japonaises s'efforçaient de faire de la souveraineté des employés la première priorité et de celle des actionnaires la seconde. Aujourd'hui, cela a changé : le taux de répartition de la valeur ajoutée entre le travail et les actionnaires a considérablement évolué. L'auteur estime que les entreprises japonaises ont autrefois déployé de nombreux efforts pour concilier cette contradiction, en introduisant la souveraineté des employés tout en préservant celle des actionnaires, et en faisant participer les employés à la gouvernance de l'entreprise. Par exemple, certaines pratiques organisationnelles : la majorité des membres du conseil d'administration doivent être issus des employés, le président doit avoir une expérience de terrain, et des participations croisées sont utilisées pour atténuer les conflits. En bref, il souligne particulièrement qu'à l'époque de la croissance économique rapide du Japon, la participation des employés à la gouvernance avait sa légitimité, mais que cela a bien sûr changé pendant les 30 années perdues. Il y aurait beaucoup à dire sur ce point ; on peut réfléchir à la manière dont, en Chine, depuis la réforme et l'ouverture jusqu'à aujourd'hui, tant pour les entreprises d'État que pour les entreprises privées, résoudre le problème de la participation des employés à la gouvernance et de la prise du pouvoir par la classe ouvrière reste un défi. Mais une chose est sûre : si vous vous acharnez à imiter les États-Unis, c'est une voie sans issue. En résumé, ce livre s'appuie sur une grande quantité de données, son contenu est détaillé et ses points de vue sont clairs. Si cela vous intéresse, vous pouvez l'acheter et le lire pour voir comment ces données révèlent les 30 années manquées des entreprises japonaises. Quant à moi, je dois continuer à travailler sur mon podcast, en impliquant mes collègues, car ces résultats de recherche ne devraient pas rester uniquement en interne.