Los años de las empresas japonesas: de un error a un desastre total

Todos, recientemente leí un libro sobre las empresas japonesas, titulado "Dejarse llevar por la corriente: las empresas japonesas y los 30 años perdidos". La editorial, no sé por qué, me envió otro ejemplar. Normalmente no recomiendo libros difíciles de digerir, pero el contenido de este es realmente "duro", así que lo recomiendo. Las cuatro palabras "dejarse llevar por la corriente" del título apuntan directamente al problema central de las empresas japonesas. Originalmente, las empresas japonesas seguían un modelo de gobernanza de "paz y estabilidad duraderas", que enfatizaba la lealtad de los empleados y la estabilidad empresarial. Pero justo después del estallido de la burbuja, no hicieron caso a los consejos y se pusieron a imitar en bloque el modelo de gestión de las empresas estadounidenses. Esta energía de "dejarse llevar por la corriente" es realmente desesperante. Primero, veamos el modelo de gestión original de las empresas japonesas. En aquel entonces existía el empleo vitalicio basado en la "antigüedad", el sistema de banco principal y la participación cruzada de acciones entre empresas, así como una estructura de gobernanza dominada por los internos. El núcleo de estas instituciones era la "estabilidad a largo plazo", no el retorno a corto plazo para los accionistas. Esto era algo bueno, pero no resistió el impacto del estallido de la burbuja de activos de los años 90. En el siglo XXI, las empresas japonesas comenzaron a "enmendarse" y se orientaron hacia la "maximización del valor para los accionistas" de las empresas estadounidenses. Esto provocó un gran cambio en el comportamiento de inversión de las empresas. La proporción entre inversión en equipos y dividendos de acciones pasó de "inversión en equipos mucho mayor que dividendos" a "dividendos mucho mayores que inversión en equipos". La inversión en equipos se estancó, los dividendos se dispararon, con un aumento anual promedio del 7%, y en 2021 superaron por primera vez en la historia a la inversión en equipos. Los dividendos y la recompra de acciones se convirtieron en los principales usos del efectivo, lo cual es realmente irónico. Las empresas japonesas no solo no invirtieron en sí mismas, sino que también limitaron por todas partes la inversión en el extranjero y en talento. Cuando salen los datos, uno se queda sin palabras. Al principio aún podían aguantar, pero hasta este punto, dan ganas de "abandonar el barco". Las razones detrás son complejas: desconfianza en el sistema bancario, el impacto de las fluctuaciones del tipo de cambio. Y el desempeño de las grandes empresas y las pymes es aún más diferente. Aunque las pymes reparten menos dividendos, prefieren acumular capital libre; prefieren que el dinero genere intereses en la cuenta antes que invertir. En resumen, aunque aumenten las ganancias, no aumentan la inversión, y se convierten en un modelo de gestión puramente para evitar riesgos. ¿Hasta qué punto limitan? Después de ver los datos, sentirás que al principio ya no quería seguir haciéndolo. Dicho sea de paso, Estados Unidos también empezó a hacer esto en los años 80, lo cual impulsó mutuamente su desindustrialización y financiarización de la economía. Más crucial aún, las empresas japonesas siguen reforzando la operación de maximización del valor para los accionistas, lo que genera un círculo vicioso. Las empresas se ven presionadas a aumentar los dividendos, y no les queda más remedio que comprimir la inversión para elevarlos, dificultando el aumento de la productividad. Para sostener el precio de las acciones, los altos directivos utilizan grandes cantidades de flujo de efectivo para recomprar acciones ordinarias, incluso vaciando el balance. Esta operación no es un caso aislado en el mercado bursátil estadounidense; Apple, por ejemplo, recompró casi 100 mil millones de dólares en 2024, lo que constituye una importante garantía institucional para que la economía estadounidense se aleje de lo real y se oriente a lo financiero. Esto me recuerda a mi colega Guo Jiezheng, quien se especializa en la estructura accionaria y la filosofía de gobernanza de las empresas cotizadas estadounidenses. El sistema de recompra por parte de la dirección para impulsar el precio de las acciones realmente golpea a la industria real. Los principales ingresos del equipo directivo provienen de incentivos accionarios, y el indicador de evaluación es el retorno total para el accionista (TSR), es decir, el precio final más los dividendos menos el precio inicial, comparado con el precio inicial. En otras palabras, el sistema de remuneración de la mayoría de los altos directivos de las empresas cotizadas estadounidenses está altamente vinculado al precio de las acciones, y para sostenerlo deben usar grandes flujos de efectivo para recomprar acciones ordinarias, algo ya habitual en el mercado estadounidense. Las empresas japonesas abandonaron sus principios de gestión e imitaron ciegamente a las estadounidenses, lo cual es realmente "un callejón sin salida". Este modelo de gestión fue alguna vez muy elogiado y tomado como norma por no pocos economistas chinos; si hubieran logrado promocionarlo, las consecuencias habrían sido impensables. Otro principio abandonado, que el autor detesta profundamente y que considero especialmente importante, aunque la discusión en el libro es un poco simplista, merece la pena echarle un vistazo. Antes, las empresas japonesas siempre procuraban poner la soberanía de los empleados en primer lugar y la de los accionistas en segundo; ahora ha cambiado, y la tasa de distribución laboral y la tasa de distribución a los accionistas han variado mucho. La opinión del autor es que antes las empresas japonesas idearon muchas formas de conciliar esta contradicción, introduciendo la soberanía de los empleados bajo la premisa de preservar la soberanía de los accionistas, permitiendo que los empleados participaran en la gobernanza corporativa. Por ejemplo, algunas convenciones organizativas: la mayoría de los miembros del consejo debían provenir de los empleados, el presidente debía tener experiencia en primera línea, y mediante la participación cruzada de acciones se aliviaban las contradicciones. En resumen, enfatiza especialmente que durante el período de alto crecimiento económico de Japón, la participación de los empleados en la gobernanza tenía su legitimidad, y en los 30 años perdidos, por supuesto, cambió. Si se desarrolla este punto, hay muchísimo que decir; se puede pensar en cómo, desde la reforma y apertura hasta hoy, tanto en empresas estatales como privadas de China, resolver la participación de los empleados en la gobernanza y el papel dominante de la clase trabajadora sigue siendo un desafío. Pero de algo estoy seguro: si te pones a imitar a Estados Unidos con impaciencia, eso es un callejón sin salida. En resumen, este libro se basa en una gran cantidad de datos, es detallado y tiene puntos de vista claros. Si les interesa, pueden comprarlo y leerlo para ver cómo estos datos revelan los 30 años perdidos de las empresas japonesas. En cuanto a mí, tengo que seguir con mi podcast, invitando a mis colegas a participar, pues estos resultados de investigación no deberían quedarse solo en publicaciones internas.