어떤 중국 기업이 미국이 차단하고 싶어 하면서도 감히 차단하지 못하게 만드는가?

생물제약은 미국이 우리와 싸우는 중요한 전장이며, 미국은 필사적으로 기술 주도권을 지키려 한다. 작년 말 《생물안전법안》을 내놓아 미국 기업이 이른바 관심 대상 기업과 협력하는 것을 금지했다. 그러나 여러 차례 고심 끝에 결국 누구를 고립시킬지 구체적으로 지목하지 않았다. 미국의 생물제약이 중국에 의존하기 때문이다. 진짜로 디커플링되면 미국 암 환자들은 살 길이 없어 거대한 공중보건 재앙을 초래할 것이다. 미국은 이미 중국 제약기업에 대한 의존이 의약계의 호르무즈 해협을 구성한다는 것을 인식했다. 나는 《China Talk》에 실린 《우시 제국》이라는 글을 읽었다. 우시 계열을 예로 들어 미국이 왜 화웨이를 봉쇄했던 방식을 그대로 중국 제약기업에 적용할 수 없는지를 설명한다. 사실 우시캉더는 방 안의 코끼리로서 《생물안전법안》 초안 작성 당시 분명히 겨냥되었다. 이는 꽤 이상하다. 우시 계열은 계약 연구개발을 하며, 우시캉더와 우시바이오로직스는 각각 이 시장에서 3위와 5위 기관이고, 1위부터 10위까지 나머지는 모두 서방 국가 출신이다. 미국에 이렇게 많은 대체 선택지가 있는데 왜 우시 계열을 이렇게 두려워할까? 그것은 생물산업 체인의 모든 측면에 깊이 박혀 있어, 전미 약품 연구개발의 4분의 1을 커버하는 업무를 하며, 미국 제약기업과의 협력을 직접 끊는 것은 자기 사람의 목을 조르는 것과 같다. 이 글은 미국이 승리할 방법을 찾기 어렵다고 본다. 어려운 점은 우시 계열 같은 기업이 공급망의 어느 한 고리를 독점하는 것이 아니라 전체 역량에 의존한다는 것이다. 이른바 목구멍 요충지가 아예 존재하지 않을 때, 미국은 의약계의 TSMC를 손에 쥘 수 없고, 중국 제약기업을 억누르는 것도 말할 수 없다. 더 두려운 것은 중국의 의약 연구개발 투자가 유럽과 미국보다 훨씬 낮다는 점이다. 이 우위는 자금을 쏟아부어 만든 것이 아니므로 중국 기업의 자금을 제한해도 그들의 우위를 무너뜨릴 수 없다. 그래서 이 글은 결론을 내린다. 미국이 중국을 막을 수 없고 전 산업 체인을 주도할 수 없다면, 고려해야 할 문제는 어떤 분야를 중국에 넘겨줄 수 있는지, 미국이 그런 능력을 잃어도 죽지 않는 분야는 어디인지로 바뀌어야 한다. 그렇다면 이 글은 어떻게 우시캉더로부터 이런 결론을 이끌어냈을까? 먼저 우시캉더가 부상한 역사적 배경으로 돌아가야 한다. 2000년 전후로 서방 제약기업의 신약 개발 비용이 폭발적으로 증가해 연구개발을 외주화해야 했고, 마침 중국에는 이 일을 맡을 수 있는 화학과 공학 인재가 대량으로 있었으며, 중국의 WTO 가입은 지식재산권 보호를 크게 개선했다. 천시지리인화가 우시캉더를 탄생시켰다. 그것은 처음부터 국제 표준을 채택하고 서방 고객에게 서비스하며 글로벌 시장을 겨냥한 기업이었고, 수년간 확장 시점을 매우 정확히 잡았으며, 국내 약품 심사승인 제도 개혁의 순풍을 타고 혁신약과 연구개발을 장려하는 흐름이 시장에서 입지를 굳히게 했다. 이어 대규모 연구개발 외주화는 중미 생물제약 체계의 깊은 융합을 초래해 끊기 어렵게 만들었다. 오늘날까지 이미 미국 정부의 조준경 안에 들어온 우시캉더는 놀랍게도 여전히 수익의 3분의 2가 미국 고객에서 나온다. 이 협력 모델은 매우 특수하다. 우시캉더는 서방 제약기업과 달리 약물을 직접 연구개발하지 않고, 계약 연구개발 제조 CRDMO 통합 플랫폼을 제공한다. 전통적으로 한 약은 여러 단계에서 서로 다른 계약업체와 협력하지만, 우시캉더는 분자 발견부터 상업적 대량 생산까지 전 과정을 다 해준다. 당신은 아이디어만 주면 그것이 실현을 책임지는 것으로, 약물 개발의 전 세트 인프라를 제공하는 셈이다. 이 모델은 서방 제약기업에 매우 매력적이다. 장기적으로 안정적이고, 비용이 낮고, 효율이 높다. 이런 협력 속에서 우시캉더는 자신의 우위를 찾았다. 그것은 비전의 비법이 아니라 약물 연구개발 분야의 모든 기술, 공정, 도구, 방안을 전부 고도로 통합하고 최적화해 언제든 접속하고 언제든 사용할 수 있게 한 것이다. 그 플랫폼의 자원과 기술은 대부분의 생물제약 회사가 스스로 갖추지 못한 것이다. 예를 들어 규모 생산에서 일반 생물제약은 규모 생산이라고 하면 생물반응기를 크게 만들어 한 탱크에 2만 리터를 만드는 것을 말하지만, 우시캉더는 그렇지 않다. 일회용 소형 반응기를 여러 개 만들어 같은 배치로 운영하며, 어디서 어떤 공정 문제가 생겨도 서로 오염되지 않는다. 이런 첨단 기술과 규모 생산 설비의 비용은 사실 매우 높다. 예를 들어 우시바이오로직스의 싱가포르 공장은 막대한 자금을 들였지만, 중국 국내 산업 정책이 유리해 재무 압박의 일부를 상쇄했다. 더 중요하게는 중국에 밀도가 매우 높은 이공계 인재가 있어 첨단 기술 팀의 비용이 서방의 절반甚至 그 이하로 유지될 수 있으므로 더 큰 팀 규모를 유지하고 프로젝트 주기를 단축하며 기술적 어려움을 극복할 수 있다. 또한 중국의 생물제제 공급망은 빠르게 현지화되고 있어 원료 조달이 더 편리하고 공급망이 더 탄력적이며 속도가更快고 비용이更低다. 눈치챘는가? 우시캉더의 성공은 어떤 기술 비사에서 온 것이 아니라 그 구조와 포지셔닝, 그리고 중국이 수십 년에 걸쳐 만들어낸 고효율·저비용 산업 생태계에서 온 것이다. 우시캉더 같은 기업이 너무 전면적이기 때문에 미국은 제약기업에 연구개발을 동맹국에 외주화해 중국 기업을 밀어내라고 요구할 수 없다. 인도와 협력하면 임금도 낮고 인재도 적지 않지만 주로 소분자 제네릭을 하며 생물제제는 잘 못한다. 한국과 협력하면 생물제제는 강하지만 소분자와 화학 서비스는 또 잘 못한다. 요컨대 우시캉더를 완전히 대체할 수 있는 곳을 찾을 수 없고, 우시캉더는 한 곳일 뿐이며 중국에는 카일라이英, 보텡 등 의약 서비스 회사가 더 있다. 이 사례는 산업의 공방이 반드시 기술 병목을 둘러싸고 전개되는 것은 아니며, 한 점을 단독으로 돌파하거나 어떤 장벽을死守하는 것이 유일한打法은 아닐 수 있음을 말해준다. 때로는 전면적이고 균형 잡힌 업무 구조가 오히려 더 탄력적인 우위가 된다. 산을 흔드는 것은 쉽지만 산업 체인을 흔드는 것은 어렵다.