どんな中国企業なら、アメリカが封殺したくてもあえて手を出せないのか？

生物医薬品はアメリカが我々と闘う重要な戦場であり、アメリカは必死に技術的優位を保とうとしている。昨年末には「バイオセキュリティ法案」を打ち出し、アメリカ企業がいわゆる「注目企業」との協力を禁じた。しかしそれは何度も紆余曲折を経て、最終的に誰を孤立させるのかを名指ししなかった。なぜならアメリカの生物医薬品は中国に依存しているからだ。本当にデカップリングすれば、アメリカの癌患者は生きる道を失い、巨大な公衆衛生災害を引き起こす。アメリカはすでに、中国の製薬企業への依存が医薬界のホルムズ海峡を構成していることに気づいている。 私は「China Talk」に掲載された「薬明帝国」という記事を読んだ。薬明系を例に、なぜアメリカがファーウェイ封殺のやり方をそのまま中国の製薬企業に持ち込めないのかを論じていた。実際、薬明康德は部屋の中の象として、当初「バイオセキュリティ法案」の起草時に明確に狙われていた。これは奇妙だ。薬明系が行っているのは契約研究開発であり、薬明康德と薬明生物はそれぞれこの市場で3位と5位の機関で、他は1位から10位まで全て欧米企業だ。アメリカには明らかに多くの代替選択肢があるのに、なぜ薬明系をそんなに恐れるのか。 それは生物産業チェーンのあらゆる側面に組み込まれており、業務は全米の医薬品研究開発の4分の1をカバーしているからだ。アメリカの製薬企業との協力を直接断ち切ることは、自分たちの首を絞めるに等しい。記事は、アメリカが勝利の方法を見つけるのは難しいと考える。難しいのは、薬明系のような企業がサプライチェーンのいずれかの環節を独占しているのではなく、全体の実力に依拠している点だ。いわゆる咽喉要道が根本的に存在しないとき、アメリカは医薬界のTSMCを手中に収めることができず、中国の製薬企業を抑え込むことなど語るに及ばない。さらに恐ろしいのは、中国の医薬研究開発投資が欧米よりはるかに低いことだ。この優位性は資金を投じて築かれたものではないので、中国企業の資金を制限しても彼らの優位性を破壊することはできない。そこで記事は一つの結論を導き出す。アメリカが中国を止められず、全産業チェーンを主導できない以上、考慮すべき問題は、どの領域を中国に譲り渡すことができ、アメリカがそれらの能力を失っても死なないか、ということになるべきだ。 では、この記事はどのように薬明康德からこれらの結論を導き出したのか。まず薬明康德台頭の歴史的背景に戻る必要がある。2000年頃、欧米の製薬企業の新薬開発コストが爆発し、研究開発を外部委託せざるを得なくなった。ちょうど中国には化学と工学の大量の人材がいてこの仕事を引き受けられ、しかも中国のWTO加盟が知的財産保護を大幅に改善した。天の時、地の利、人の和が薬明康德を生んだ。それは最初から国際標準を採用し、欧米の顧客にサービスを提供し、世界市場に面向する企業であり、長年にわたり拡張のタイミングを正確に捉え、国内の医薬品審査承認制度改革の追い風に乗り、革新的医薬品と研究開発を奨励する政策が市場での地位を確立させた。そして大規模な研究開発外部委託が、中米の生物医薬品体系の深い交融を引き起こし、断ち切るのを難しくした。今日に至っても、すでにアメリカ政府の照準器の中にある薬明康德は、なんと収入の3分の2がアメリカの顧客から来ている。 この協力モデルは非常に特殊だ。薬明康德は欧米の製薬企業と異なり、直接薬を研究開発せず、契約研究開発製造CRDMO一体化プラットフォームを提供する。伝統的に一つの薬は異なる段階で異なる請負業者と協力するが、薬明康德は分子発見から商業的量産まで全プロセスを一括でやってくれる。あなたはアイデアを一つ提供するだけで、彼が実現を担当する。いわば医薬開発の全套インフラを提供するようなものだ。このモデルは欧米の製薬企業にとって非常に魅力的だ。長期的に安定し、コストが低く、効率が高い。 このような協力の中で、薬明康德は自分の優位性を見出した。それは何か秘伝の技ではなく、医薬研究開発領域のすべての技術、プロセス、ツール、ソリューションを高度に統合・最適化し、いつでもアクセスでき、いつでも使えるようにしたことだ。そのプラットフォームのリソースと技術は、大多数の生物製薬企業が自分では全く持っていないものだ。例えば規模生産。一般に生物製薬で規模生産と言えば、バイオリアクターを大きくし、一つのタンクを2万リットルにする。薬明康德は違う。使い捨ての小さな反応器をたくさん作り、同一バッチでどこかに少しでも工学的問題が起きても相互汚染しない。このような先端技術と規模生産施設のコストは実際に高く、例えば薬明生物のシンガポール工場は巨額を費やしたが、中国国内の産業政策がそれを有利にし、財務圧力の一部を相殺した。さらに重要なのは、中国には密度の極めて高い理工系人材がいることだ。これにより高技術チームのコストは欧米の半分以下になり、より大きなチーム規模を維持し、プロジェクト期間を短縮し、技術的困難を克服できる。また、中国の生物製剤サプライチェーンは急速に現地化しており、原料調達がより便利で、サプライチェーンがより強靭で、速度が速く、コストが低い。 お気づきだろうか。薬明康德の成功は何か技術的秘史から来るのではなく、その構造と位置づけ、そして中国が数十年かけて築いた高効率・低コストの産業エコシステムから来ている。薬明康德のような企業があまりにも全面的であるからこそ、アメリカは製薬企業に研究開発を同盟国に外部委託させて中国企業を追い出せと要求できない。インドと協力しても、給与は低く人材も少なくないが、主に低分子ジェネリック医薬品で、生物製剤はあまり得意ではない。韓国と協力しても、生物製剤は強いが、低分子と化学サービスはあまり得意ではない。要するに、薬明康德を完全に代替できる者を見つけられないのだ。しかも薬明康德は一社に過ぎず、中国には凱莱英、博騰などの医薬サービス企業もある。この事例は、産業の攻防は必ずしも技術的ボトルネックをめぐって展開されるわけではなく、一点を単独で突破したりある障壁を死守することが唯一の打法とは限らないことを教えている。時には全面的で均衡の取れた業務構造こそが、より強靭な優位性となる。山を撼くは易く、産業チェーンを撼くは難し。